項目成本管理，是為使項目成本控制在計劃目標之內所作的預測、計劃、控制、調整、核算、分析和考核等管理工作，是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎和核心。中國二十二冶集團裝配式建筑分公司依據多年的施工經(jīng)驗，探索出一套較為完善的成本管理體制，堅持走好成本管理的“三步曲”，使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

　　第一步，由公司預結算人員進(jìn)行預算編制，編制完成后，由各預算編制小組長(cháng)在7日內帶領(lǐng)預算編制人員深入項目實(shí)地，與實(shí)際結合，了解現場(chǎng)實(shí)際施工情況及問(wèn)題反饋等，提高預算的編制水平。 第二步，定期組織成本分析及成本巡查，考核項目的成本情況，掌握項目成本狀態(tài)。項目逐月進(jìn)行成本分析，對比計劃成本與實(shí)際成本的偏差;公司按季度進(jìn)行成本考核，找出項目成本管理存在的問(wèn)題，分析原因，制定成本控制措施，抓好過(guò)程管控;第三步，做好竣工結算策劃書(shū)，通過(guò)結算前的詳細策劃，明確結算書(shū)的編制技巧及發(fā)包方審核流程，制定合理、有針對性的結算策劃，預測結算中會(huì )遇到的問(wèn)題，安排與發(fā)包方的對接時(shí)機與對接層次，明確工程結算責任人，同時(shí)保證工程竣工結算的順利進(jìn)行。

　　整個(gè)項目的實(shí)施過(guò)程中，堅持走好預算編制、過(guò)程管控、結算管理“三步曲”，找準根源堵住“漏洞”，不斷筑牢項目成本管理之基，最終達到有效地降低成本，提高經(jīng)營(yíng)管理水平，增強項目的利潤空間，增加職工的收入水平。

　　此外，中國二十二冶集團裝配式建筑分公司以項目為載體，責任成本為核心，簽訂責任狀為手段，采用月度檢查、月度通報，形成齊抓共管、全員參與的成本管控局面，建立長(cháng)效管控機制;按照崗位進(jìn)行成本責任分解，本著(zhù)“每項成本目標都有領(lǐng)導牽頭、有部門(mén)落實(shí)、有具體人負責”，確保各項成本目標落細、落地、落實(shí)，保證項目盈利能力;推進(jìn)《建造成本管理經(jīng)營(yíng)報表》對成本發(fā)生異常的項目重點(diǎn)監控，一項一策制定專(zhuān)項扭虧方案，簽訂專(zhuān)項責任書(shū)，進(jìn)行專(zhuān)項考核，每月監督、檢查扭虧方案實(shí)施推進(jìn)情況，實(shí)現在建項目零虧損。將聯(lián)合檢查考核、現場(chǎng)專(zhuān)項檢查考核結果有機結合在一起，機關(guān)與項目加強聯(lián)動(dòng)，深入分析問(wèn)題產(chǎn)生原因，本著(zhù)以問(wèn)題為導向，通過(guò)強根基，聚短板，提高項目管控能力，促進(jìn)精細化管理。機關(guān)按業(yè)務(wù)重新規劃職能表，制定物資系統人員考核細則，嚴格按照考核細則執行獎罰，持續加強部門(mén)管控能力，提升服務(wù)意識，利用系統例會(huì )宣貫學(xué)習分公司物資管理文件，加強緊迫感，將制定下來(lái)的制度落地生根。(徐靜)