經(jīng)過(guò)三年時(shí)間不懈奮斗，“兩步走、兩跨越、兩翻番”成功實(shí)現第一步跨越，今后三年中國二十二冶集團將開(kāi)啟“再跨越、再翻番”新征程。中國二十二冶集團裝配式公司將以此為行動(dòng)指南，開(kāi)拓新思路、引領(lǐng)新格局，開(kāi)啟改革發(fā)展的新征程。

　　做好市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和一次經(jīng)營(yíng)工作

　　重視營(yíng)銷(xiāo)結構，建立全員營(yíng)銷(xiāo)的獎勵體制。根據集團要求以及公司自身的特點(diǎn)，加大“高新綜大”型項目的信息獲取、投標力度。主動(dòng)緊密地回訪(fǎng)、穩固現有大客戶(hù)關(guān)系，拓展新客戶(hù)。改變現有營(yíng)銷(xiāo)政策，建立全員營(yíng)銷(xiāo)的獎勵體制。關(guān)注合作經(jīng)營(yíng)。加強對優(yōu)質(zhì)分包、供應商的引進(jìn)和培養；關(guān)注借力引智合作共贏(yíng)，加大過(guò)程中的管控，把控住風(fēng)險。營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中，根據投標項目的具體情況，結合公司自身的特點(diǎn)和綜合管理水平，以合理的報價(jià)中標，做好一次經(jīng)營(yíng)工作，為二次、三次經(jīng)營(yíng)打下良好的開(kāi)端。

　　堅定執行“二次、三次經(jīng)營(yíng)”的理念

　　對在建項目要通過(guò)二次經(jīng)營(yíng)彌補“一次經(jīng)營(yíng)”中的微利或虧損部分，放大“一次經(jīng)營(yíng)”中的盈利部分，并通過(guò)經(jīng)營(yíng)手段，提高利潤；對在建項目通過(guò)簽證、調價(jià)、索賠等方式進(jìn)行項目“二次經(jīng)營(yíng)”；項目完工后，在運維服務(wù)、竣工結算、審計和清欠過(guò)程中做好“三次經(jīng)營(yíng)”工作，在結算、審計、清欠過(guò)程中采取各種有效的手段獲取最佳的結算效益和及時(shí)回收工程款。周密策劃 、明確責任，要抓大放小、一鼓作氣。公司和項目部簽訂結算目標責任書(shū)，加大二、三次經(jīng)營(yíng)的獎勵力度，力爭一事一議，一事一獎，加設有利于提升項目盈利的專(zhuān)項獎勵。

　　加強項目管控平臺建設

　　集團公司項目管控平臺建設模式，裝配式公司根據自身特點(diǎn)搭建自己的項目管控平臺，理順企業(yè)與項目部之間的責權利關(guān)系，項目經(jīng)理在企業(yè)授權的范圍內實(shí)施項目管控。對項目經(jīng)理部管理費用實(shí)行包干制管理，建立考評制度，實(shí)現績(jì)效掛鉤，項目班子的收入與工程規模、效益掛鉤，將項目管理費進(jìn)行包干；公司與新開(kāi)項目部簽訂項目目標責任書(shū)，全面執行項目風(fēng)險抵押金制度和項目?jì)冬F制度，對符合兌現條件的項目經(jīng)理部及時(shí)進(jìn)行兌現。

　　提升項目履約管理水平

　　加強策劃管理。項目前期策劃是項目管理中尤為重要的一個(gè)環(huán)節，做好項目前期策劃工作一定會(huì )大大提升項目管理水平，對項目經(jīng)營(yíng)成敗也有著(zhù)非常重要的作用。策劃以“事前策劃、目標清晰，過(guò)程控制、事后總結、不斷規范”為總體思路，遵循“以合同條件為基礎、以工程組織優(yōu)化為根本、以收入定支出為重點(diǎn)”為主要原則，公司組成項目策劃審核小組，組織新開(kāi)項目的項目經(jīng)理進(jìn)行前期策劃方案的匯報，審核小組提出問(wèn)題，項目部進(jìn)行改進(jìn)，保證項目策劃的可操作性。在公司所有在建項目BIM技術(shù)推廣、應用全覆蓋，應用PKPM軟件建設智慧化工地。同時(shí)工程、安全、技術(shù)、質(zhì)量等各個(gè)系統打造“可復制、可粘貼”管理模式并加以推廣。對在建項目進(jìn)行內部對標評比制度。公司工程部、技術(shù)質(zhì)量部、安全環(huán)保部、財務(wù)、預算等部門(mén)組成檢查小組，對在建項目進(jìn)行聯(lián)合檢查，并將檢查結果進(jìn)行排序，對于排名靠前的項目給予獎勵，并進(jìn)行公司內部觀(guān)摩學(xué)習，加強項目之間的經(jīng)驗交流。(軼群)