項目成本管理是在工程項目實(shí)施過(guò)程中，對項目成本進(jìn)行系統的計劃、控制、核算、分析，是工程項目管理的重要組成部份，是項目提高管理水平，降低工程成本的重要手段。能否做好成本管理工作直接關(guān)系到項目的正常履約，成為項目盈利與否的關(guān)鍵因素。中國二十二冶集團裝配式公司以提高企業(yè)發(fā)展質(zhì)量和效益為中心，在合同管理、項目策劃、成本核算等方面出“硬招”“實(shí)招”和“新招”，不斷提升提高成本管控能力。

　　進(jìn)一步規范合同管理，從源頭上堵塞漏洞。目前，裝配式公司已經(jīng)規范了分包工程招標、分包清單綜合單價(jià)等工作，所有分包商都已經(jīng)接受了這種分包模式。此外，印發(fā)新版材料采購合同，將對分包合同進(jìn)行修訂，在充分聽(tīng)取項目相關(guān)意見(jiàn)后，結合集團公司的分包工程合同，對原分包合同中涵蓋內容不全面、責任界定不清楚、分包價(jià)格不明確等缺陷及漏洞進(jìn)行修改，規避了扯皮現象的發(fā)生及合同簽訂帶來(lái)的風(fēng)險。

　　項目策劃落地生根，讓各項工作有章可循。近年來(lái)，裝配式公司公司著(zhù)力在工程項目策劃及成本策劃進(jìn)行規范化管理，除成項目策劃及計劃成本策劃工作，還包含分包工程合同、材料采購合同的策劃，并在施工過(guò)程中，對照檢查執行情況，發(fā)現問(wèn)題及時(shí)調整，做到事前有方案，事后有檢查。并在視點(diǎn)項目充分利用BM技術(shù)，使項目在施工過(guò)程中處于受控狀態(tài)。

　　加強項目成本核算工作，加大項目成本考核力度。針對項目成本核算工作薄弱的特點(diǎn)，裝配式公司制定了項目成本量化考核表及項目與公司部門(mén)工作對接表。在施工過(guò)程中，公司相關(guān)部門(mén)將指導項目成本分析工作，分析過(guò)程中要求有真對性，分析出項目成本存在的問(wèn)題，尤其是材料、周轉材料、大臨工程費用的管理，禁止人為增大或減少成本費用，真實(shí)反映項目的當期成本情況，將精細化管理落到實(shí)處。

　　從項目投標開(kāi)始的成本測算，到項目過(guò)程管控。再到項目竣工結算完成后的成本總結，成本管理作為項目商務(wù)管理的核心工作，自始至終貫穿于項目的生命周期內，裝配式公司始終堅持以“強基提質(zhì)效益再提升”為指引開(kāi)展全年工作。促進(jìn)項目管理上臺階，補齊項目成本管理的短板，轉變思路，苦練內功，強管理、抓成本、降支出，以強烈的責任感和緊迫感，只爭朝夕，勇挑重擔，善作善成，為裝配式品質(zhì)效益提升而努力。（軼群）