2018年至2025年，余洋擔任萬(wàn)達商業(yè)管理集團集團總部商業(yè)計劃部總監。此時(shí)的萬(wàn)達廣場(chǎng)，已經(jīng)完成從單體探索到規模復制的跨越，廣場(chǎng)數量突破500座，業(yè)務(wù)覆蓋全國，成為全球規模最大的商業(yè)管理體系之一。但也正是在這一階段，商業(yè)地產(chǎn)最深層的挑戰開(kāi)始顯現：當規模進(jìn)入“超大體量”區間，決定企業(yè)能否繼續前行的，已不再是單個(gè)項目能力，而是管理體系本身是否具備持續放大的穩定性。余洋所承擔的角色，正是在集團層面統籌全國大商業(yè)廣場(chǎng)的建設、招商、運營(yíng)全周期模塊化計劃排布與管控，其核心任務(wù)并非“推動(dòng)更快”，而是在既有速度之上，為萬(wàn)達建立一套能夠長(cháng)期承載高速擴張的管理結構體系。
事實(shí)上，正是模塊化計劃體系支撐了萬(wàn)達廣場(chǎng)從0到100座、再到500座的快速發(fā)展。但隨著(zhù)規模和復雜度同步上升，持續修改、不斷迭代模塊化計劃邏輯已成為重點(diǎn)。針對原有模塊開(kāi)始顯露出邊界：部分節點(diǎn)顆粒度不足，問(wèn)題往往在后端集中爆發(fā);不同區域執行標準存在彈性，總部難以及時(shí)介入過(guò)程;經(jīng)驗型判斷比重偏高，組織能力對個(gè)人依賴(lài)加重。在這一背景下，余洋帶領(lǐng)團隊，在既有體系的基礎上，對萬(wàn)達廣場(chǎng)全周期模塊化管理進(jìn)行了一次系統性的優(yōu)化與升級。他們從集團視角出發(fā)，對設計期、建設期、籌備期、招商期、商家裝修期、驗收與開(kāi)業(yè)、以及運營(yíng)關(guān)鍵階段進(jìn)行重新拆解、邏輯優(yōu)化、理論結合現場(chǎng)實(shí)際，將原有約300多個(gè)管理節點(diǎn)，從補充商業(yè)規劃設計、公區土建與機電施工建設、面相顧客級別的安全及消防報審驗收;優(yōu)化業(yè)態(tài)定位與招商雙確的邏輯與周期、商家房產(chǎn)條件交叉施工、細化商家裝修現場(chǎng)管控、商家圖紙效果審核等重點(diǎn)工作，最終達到500多個(gè)前后關(guān)聯(lián)邏輯更清晰、責任更明確、標準更統一的工作節點(diǎn)。
這一輪模塊化優(yōu)化，并非數量意義上的“加法”，而是一場(chǎng)管理精度的升級。余洋所推動(dòng)的核心變化，是將大量過(guò)去依賴(lài)經(jīng)驗和臨場(chǎng)協(xié)調的問(wèn)題，全面前置到計劃體系中解決：對風(fēng)險評估精細化，加強商業(yè)設計、建造與招商落位之間的強關(guān)聯(lián)邏輯關(guān)系，推動(dòng)重點(diǎn)難點(diǎn)問(wèn)題的統籌解決措施、合理化工作周期，關(guān)鍵決策節點(diǎn)被提前鎖定，責任邊界被清晰界定，總部得以在問(wèn)題形成不良結果之前介入并調整方向。通過(guò)更高密度、更強約束力的模塊化設計，全國廣場(chǎng)的管理方式從“僅結果管控”轉向“過(guò)程可控”。這一變化，使萬(wàn)達商業(yè)管理集團在規模持續擴大的同時(shí)，顯著(zhù)降低了系統性風(fēng)險，為后續進(jìn)一步提速、提效、降低管理成本奠定了堅實(shí)基礎。
模塊化管理完成這一輪優(yōu)化后，其效果直接體現在集團發(fā)展節奏上。萬(wàn)達廣場(chǎng)從0到100座，用了12年;從100座到300座，用了5年;而在這套更成熟、更精細的模塊化體系支撐下，從300座到500座，建設、招商的落地周期被進(jìn)一步壓縮，不到4年完成。更具價(jià)值的是，這一階段的提速并未以犧牲質(zhì)量或運營(yíng)穩定性為代價(jià)。全國范圍內，廣場(chǎng)在持續新建的同時(shí)，同步推進(jìn)大面積改造、主力店調整、經(jīng)營(yíng)結構優(yōu)化等復雜工作，而整體系統仍保持高度可控。這表明，“萬(wàn)達速度”在這一階段，已經(jīng)不再依賴(lài)個(gè)別項目或團隊的超常發(fā)揮，而是成為一種由高效模塊化管理體系本身持續輸出的能力。
從行業(yè)視角看，余洋在萬(wàn)達推動(dòng)的模塊化管理優(yōu)化，具有明確的原創(chuàng )性?xún)r(jià)值。它并非簡(jiǎn)單復制國際經(jīng)驗，而是在中國商業(yè)地產(chǎn)高強度擴張的現實(shí)條件下，對管理方法論的一次本土化進(jìn)化。長(cháng)期以來(lái)，萬(wàn)達被視為商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的“黃埔軍校”，為行業(yè)培養了大量專(zhuān)業(yè)人才。而這一輪模塊化升級，則使這一體系從“經(jīng)驗傳承平臺”，進(jìn)一步進(jìn)化為“可模塊化、可靈活迭代化、可工業(yè)化運行的管理系統”。余洋作為這一階段的重要組織者和推動(dòng)者，其貢獻并不體現在某一個(gè)具體項目上，而體現在讓一個(gè)已處于全球領(lǐng)先規模的商業(yè)體系，依然能夠在更高速度下保持結構穩定。這正是中國商業(yè)地產(chǎn)從規模領(lǐng)先走向管理領(lǐng)先過(guò)程中，極為關(guān)鍵的一步。(文/張超)
